Theorie U : Von der Zukunft her führen

Exzerpt
(C. Otto Scharmer)

Vorwort von Peter Senge

In diesem Buch geht es um den eigentlichen Kern von Führungs- und Veränderungsarbeit. Dieser Kern ist das tiefere werdende Selbst, welches zwischen dem Zusammenbrechen des Alten und dem Anwesendwerden der Zukunft steht. Dieser ist zumeist unerkannt, weil uns die Sprache, das Bewusstsein und auch die praktischen Werkzeuge fehlen. Den tieferen Kern von Veränderungsprozessen zu erkennen ist jedoch Voraussetzung, um Veränderung nachhaltig zu gestalten.

Theorie U hat zum Ziel

das Bewusstsein für diese tiefere Ebene von Veränderungs- und Führungsarbeit in allen Bereichen von gesellschaftlicher Entwicklung zu schaffen
eine Sprache zu entwickeln, die es Praktikern und Forschern in Veränderungsprozessen erlaubt, sich über diese tieferen Ebenen ihrer Erfahrung auszutauschen
eine soziale Technik zu entwickeln, die es Akteuren in Veränderungsprozessen erlaubt, effektiver und schöpferischer mit den kollektiven Führungsanforderungen unserer Zeit umzugehen.

In Anbetracht, dass "alle großen Entdeckungen aus einem inneren Weg hervorgehen" (Ökonom W. Brian Arthur), sieht Otto Scharmer den Schlüssel für den Umgang mit den vielfältigen Krisen unserer Zeit darin, diese Fähigkeit des schöpferischen Tätigwerdens gemeinsam neu zu erlernen: "Die größte aller menschlichen Errungenschaften ist die des schöpferischen Prozesses, wie wir das Neue in die Welt bringen" (Peter M. Senge).

Wir sind nicht hilflos dem Industrialisierungsmodell des "Take, make, waste" ("Nimm, nutze, wirf weg") ausgeliefert. Diese Verhaltensgewohnheiten haben sich in sozialen Strukturen manifestiert, die wir wiederum reproduzieren. Dies kann nicht weiter ökonomisches Handeln dominieren. Es ist jedoch möglich alternative Strukturen hervorzubringen.

Diese Veränderungen zu erreichen heißt nicht weniger, als "unsere Welt neu hervorzubringen". Martin Buber drückte dies so aus: "dem aus sich Werdenden" zu lauschen, um es dann so in die Realisierung zu bringen "wie es verwirklicht werden will".

Dieses Buch verdeutlicht, dass jeder soziale Kontext - von Teams über Organisationen hin zu sozialen Systemen - größer ist, als das, was sich auf den ersten Blick zeigt.

Viele von uns kennen die Energie eines Teams, das sich total mit seiner Arbeit verbindet, wenn Vertrauen, Offenheit und ein Gefühl von Möglichkeit die Zusammenarbeit bestimmen. Wir kennen auch das Gegenteil, wenn Angst und Misstrauen dominieren und wenn jeder Kommentar mit einem polemischen Unterton durchtränkt ist. Otto Scharmer nennt solche Kontexte das "soziale Feld".

Leider finden positive Entwicklung und Zustandsveränderung nur in wenigen sozialen Feldern statt. Die meisten - Familien, Teams, Organisationen und Gesellschaften - bleiben zum größten Teil unsichtbar. Da diese Kräfte nicht wirklich sichtbar sind, nehmen wir sie nicht wahr und zwar deswegen, weil wir viel zu sehr reaktiv tätig sind.

Wir nehmen Herausforderungen und Situationen in einem mentalen Modell wahr, das Scharmer "Downloading" nennt. Zum Beispiel wenn wir zuhören, hören wir für gewöhnlich nicht viel mehr als das, was wir immer schon gehört und gewusst haben. "Jetzt geht das schon wieder los" ruft die innere Stimme. Von diesem Punkt hören wir nur selektiv das, was wir bereits kennen, wir interpretieren die Gegenwart basierend auf dem, was wir aus der Vergangenheit kennen, und ziehen Schlussfolgerungen so, wie wir sie immer schon gezogen haben.

Solange diese Form des Zuhörens überwiegt, wird der Status quo verlängert und dies geschieht, obwohl ein Veränderungswunsch vorliegt. Veränderungsinitiativen, die aus dieser Ebene der Aufmerksamkeit entstehen, konzentrieren sich normalerweise darauf, im anderen etwas zu ändern, im System, oder darauf, einen externen Veränderungsprozess zu implementieren. Die Akteure fixieren sich auf ein externes Objekt und selten darauf, was "ich" oder "wir" tun müssen, damit das System sich verändert.

Wenn sich die Aufmerksamkeit vertieft, verändert sich das soziale Feld. Dazu Scharmer: "Unser Sehen zu sehen" erfordert die Intelligenz unseres geöffneten Denkens, Herzens, und Willens.

Der erste Öffnungsprozess setzt ein, wenn Akteure beginnen, ihre eigenen Annahmen zu sehen, und in der Folge Zusammenhänge wahrnehmen, die sie vor dieser Öffnung nicht sehen konnten. Das ist der Anfang jedes Lernprozesses.

Der Durchbruch geschieht erst dann, wenn die Akteure beginnen ihre eigene Rolle zu sehen, nämlich das Alte zu erhalten und das Neue zu verhindern.

Ein wichtiger Punkt ist, dass die Menschen zu sehen anfangen, dass die Zukunft sich von der Vergangenheit unterscheiden kann. Dieses "Sehen" heißt aber nicht notwendigerweise, dass wir intellektuell davon überzeugt sind, dass sich etwas ändern wird: Wir nicken und machen weiter wie vorher.

Die dritte Ebene des "Sehens" öffnet unsere tiefen Ebenen von Verbindlichkeit. Diese Öffnung ist am schwersten zu beschreiben, aber sie kann sehr wirkungsvoll sein. Der geöffnete Wille drückt sich so aus: "Das ist etwas, was wir tun müssen, obwohl uns nicht ganz klar ist, wie." Jaworski beschreibt dies als ein "Sich-in-die-Sache-Reingeben".

Dieser "Ruf" muss mit einem kontinuierlichen Prozess der Öffnung des Denkens und des Fühlens verbunden sein, sonst wird der schöpferische Prozess zum Versuch, Dinge mit der blanken Macht des aufzwingenden Willens umzusetzen.

Einer der wesentlichen Punkte der Theorie U ist, dass diese drei Öffnungen - des Denkens, des Fühlens und des Willens - zusammengehören und ein Ganzes bilden. Wenn dieser Öffnungsprozess auf allen drei Ebenen stattfindet, dann geschieht ein Umbruch in der Qualität des Lernens.

Alle Lerntheorien und Lernkonzepte basieren auf einem Lernen, das die Vergangenheit zum Ausgangspunkt nimmt. Dieser Typus von Lernen ist wichtig, aber er ist nicht ausreichend dafür, sich in eine Zukunft bewegen zu können, die sich grundlegend von der Vergangenheit unterscheidet.

Dafür ist eine zweite, weniger bekannte Form von Lernen gefordert. Diese Form nennt Otto Scharmer das "Lernen von einer im Entstehen begriffenen Zukunft".

Ein Lernen von der Zukunft ist entscheidend für Innovationen. Dieses Lernen involviert Intuition. Und dieses Lernen umfasst auch Unklarheit, Unsicherheit und die Bereitschaft, Fehler zu machen. Es bedeutet, sich selber zu öffnen und etwas Undenkbares zu denken sowie etwas zu versuchen, das unmöglich erscheint. Die Ängste und die Risiken werden dadurch ausgeglichen, dass das, was das Ziel ist, wirklich einen Unterschied für die Zukunft machen wird.

Otto Scharmer lädt mit seinem Buch zu einem neuartigen intellektuellen Entwicklungsweg ein und dazu unser eigenes kritisches Verständnis zu erarbeiten und die gewonnenen Ideen selbst in der Praxis zu testen und weiterzuentwickeln. Zu viele Bücher bleiben im Modus des Downloadings von ungeprüften Annahmen und Glaubenssätzen stecken. Die Frage ist immer auch die des Handelns, nicht nur des Denkens. Deswegen rät Peter Senge: "Um von diesem Buch wirklich zu profitieren, müssen der Leser und die Leserin bereit sein, einen inneren Entwicklungsweg des Hinsehens, Presencings und des In-die-Welt-Bringens zu erforschen und zu erkunden."

Donald Schön nannte es ein Buch für "reflective practitioners", also Manager, Führungskräfte, Teams, die sich praktischen Ergebnissen verpflichten und mit ihrer derzeitigen Fähigkeit, die Muster der Vergangenheit zu verändern, unzufrieden sind. Also ein Buch für Pragmatiker!

Einleitung

Die Krise unserer Zeit

Die Krise unserer Zeit ist nicht einfach die Krise einer einzelnen Führungskraft, eines Landes oder einer Weltregion. Die Krise unserer Zeit offenbart das Sterben einer veralteten sozialen Struktur und einer bestimmten Art des Denkens, einer überkommenen Art der Institutionalisierung und des gemeinsamen Hervorbringens von sozialen Formen. Alle fühlen die sich immer weiter hochschraubende Arbeitsbelastung und den Druck, noch mehr zu leisten. Viele beschreiben diesen Zustand als Arbeiten gegen Windmühlen oder Laufen im Hamsterrad.

Die sozialen Strukturen, die wir derzeit aufbrechen und einstürzen sehen, entstammen zwei Quellen: den vormodernen traditionellen und den modernen industriellen Strukturen des Denkens und Funktionierens. Beide waren in der Vergangenheit angemessen und sinnvoll. Aber in unserer jetzigen Zeit geraten sie immer weiter aus dem Takt gegenüber dem Lauf der Dinge.

Wenn Gruppen beginnen, von einer realen Zukunftsmöglichkeit her zu funktionieren, dann erschließen sich andere soziale Felder. Sie verbinden sich mit einer tieferen Quelle der Kreativität und des Wissens und lassen die Muster der Vergangenheit hinter sich.

Wenn eine Gruppe es schafft, sich einmal in die "Zone" gemeinsamen schöpferischen Handelns zu begeben, wird das zweite Mal gleich einfacher. Es ist, als ob eine unsichtbare, aber nachhaltige gemeinsame Verbindung oder Prägung entstanden wäre. Sie bleibt sogar meistens dann erhalten, wenn einige neue Teilnehmer in die Gruppe kommen.

Was passiert, wenn eine solche Verlagerung des sozialen Feldes stattfindet?

Erhöhung der individuellen Energie, eine Steigerung der Aufmerksamkeit, eine Vertiefung der Authentizität und Präsenz, ein klares Richtungsverständnis sowie überdurchschnittliche professionelle und persönliche Ergebnisse und Errungenschaften.

Der blinde Fleck

Der blinde Fleck ist der Quellort unserer Aufmerksamkeit. Es ist jener Ort, von dem aus wir handeln. Dass dieser Fleck blind ist, liegt daran, dass er sich gegenläufig zu unserer normalen, nach vorne gerichteten Aufmerksamkeitsrichtung verhält.

Scharmer vergleicht dieses Phänomen mit der Arbeit eines Künstlers:

Es gibt zumindest 3 mögliche Perspektiven:

Wir können uns auf das Ding konzentrieren, das aus einem kreativen Prozess hervorgeht - sagen wir, ein Bild.
Wir können aus auf den Prozess des Malens konzentrieren oder
Wir können die Künstlerin beobachten, während sie vor einer leeren Leinwand steht.

Mit anderen Worten: Wir können ihr Werk ansehen, nachdem es geschaffen worden ist (das Ding), während sie es schafft (den Prozess) oder bevor der schöpferische Prozess einsetzt (die leere Leinwand oder die Dimension der Quelle).

Die Leitfrage dieses Buches ist: "Was passiert vor der Leinwand? Was veranlasst den Künstler zu dem ersten Pinselstrich?" Alle Führungspersonen und Innovatoren, sei es in Unternehmen, in lokalen Projekten, in gemeinnützigen Organisationen oder im Staatsdienst, tun etwas, was Künstler auch tun: Sie schaffen etwas Neues und bringen es in die Welt. Die offene Frage lautet: woher kommen ihre Handlungen? Wir können beobachten, was Führungspersonen machen. Wir können auch beobachten, wie sie es tun, welche Strategien und Prozesse sie anwenden. Was wir nicht sehen, ist der innere Ort, die Quelle, aus der heraus sie handeln.

Das führt uns zum "blinden Fleck". Dieser blinde Fleck betrifft einen Aspekt unseres Sehens oder Wahrnehmens, den wir normalerweise nicht genauer betrachten. Es ist der innere Ort oder die innere Quelle, aus der heraus der Einzelne oder ein soziales System handelt. Dieser blinde Fleck ist gegenwärtig, aber er ist verdeckt, und seine Wahrnehmung und unser Umgang mit diesem blinden Fleck sind wesentlich für Veränderungs- und Innovationsprozesse. Varela nennt diesen blinden Fleck der heutigen Wissenschaft die Erfahrung.

Setzen wir eine Analogie zu sozialen Prozessen, so können wir auch die Arbeit von Führungskräften aus drei unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten.

Erstens können wir dabei zusehen, was der Führende tut. Unzählige Bücher wurden aus dieser Perspektive geschrieben.

Zweitens könnten wir beobachten, wie geführt wird, welchen Prozess der Führende in Gang setzt. Das ist der Blickwinkel, den wir während der vergangenen 15 oder 20 Jahre in der Managementforschung eingenommen haben. Diese Bereiche haben wir analysiert. Niemals jedoch haben wir systematisch die Arbeit des Führenden von der dritten Möglichkeit her angesehen, der leeren Leinwand.

Die Frage, die ungestellt blieb, lautet:

"Welches sind die inneren Quellen, von denen aus Einzelne oder Gruppen wirksam werden, wenn sie wahrnehmen, kommunizieren und handeln?"

Dieser blinde Fleck fiel Scharmer zum ersten Mal auf, als ein renommierter Geschäftsführer einer großen Versicherung ihm sagte, dass er nach vielen Jahren von Veränderungsmanagement erkannt habe, dass "der Erfolg einer Intervention von der inneren Verfassung des Intervenierenden abhängt."

Was also zählt, ist nicht nur "was" Führende tun und "wie" sie es tun, sondern auch ihre "innere Verfassung", der innere Ort, der Quellort, von dem alle Handlungen ihren Ausgangspunkt nehmen.

Scharmers wichtigste Erkenntnis aus den letzten 14 Jahren war, dass es zwei unterschiedliche Quellen des Lernens gibt:

Das Lernen aus den Erfahrungen der Vergangenheit und
Das Lernen aus der im Entstehen begriffenen Zukunft.

Der erste Lernansatz ist gut bekannt, der zweite, wie aus dem Entstehen der Zukunft heraus gelernt werden kann, ist im Wesentlichen unbekannt.

Scharmer fragte sich also: "Wie können wir eine zukünftige Möglichkeit, die entstehen will, besser wahrnehmen und uns mit ihr verbinden?"

Die Wirkungsweise aus der entstehenden Zukunft heraus, während diese entsteht, nannte er Presencing.

Presencing heißt sein eigenes höchstes Zukunftspotenzial zu erspüren.

Scharmer hat sich also die Frage gestellt "Wie können wir aus der im Entstehen begriffenen Zukunft heraus handeln, wie aktivieren wir die tieferen, mehr schöpferischen Schichten des sozialen Feldes?" Dieser Forschungsfrage hat er 10 Jahre Forschungsarbeit gewidmet.

Eintreten in das Feld

In Analogie zum Ackerboden: Die Qualität der Ernte ist eine Funktion der Qualität des Ackerbodens, also jener Elemente, die für das Auge weitgehend verborgen bleiben.

Soziale Felder sind die Grundvoraussetzung für produktive soziale Beziehungen. Demgemäß sollte jede Führungskraft ihre Aufmerksamkeit auf den Erhalt und die Verbesserung der Qualität des sozialen Feldes lenken, auf den Mutterboden des betreffenden sozialen Systems.

Wo liegt der strategische Hebel, durch den sich das soziale Feld verändern lässt?

Der Hebelpunkt liegt an der Schnittstelle und in der Verbindung zwischen der sichtbaren und der unsichtbaren Schicht des sozialen Feldes.

Das sichtbare Feld ist, das was wir tun, sagen und sehen, also das soziale Handeln, wie es von einer Kamera eingefangen und dokumentiert werden könnte.

Die unsichtbare Schicht sozialen Werdens ist die "innere Verfassung", von der aus die Teilnehmer einer Situation handeln.

Konsequenterweise müssen wir lernen, gegenüber beiden Dimensionen gleichzeitig aufmerksam zu werden: gegenüber dem, was wir sagen, sehen und tun und gegenüber dem inneren Ort, von dem aus wir wirken.

Scharmer nennt die verbindende Struktur dieser beiden Bereiche: die Feldstruktur der Aufmerksamkeit. Sie ist das funktionale Äquivalent für den Humus in der Landwirtschaft, indem sie beide Dimensionen des Feldes verknüpft. Dazu schreibt er:

"Die gemeinsame Gegenwärtigung unserer Feldstruktur der Aufmerksamkeit (d. h. die gemeinsame Gewahrwerdung des inneren Ortes, von dem aus wir agieren) könnte der zentrale Hebelpunkt sein, durch den das soziale Feld in unserem Jahrhundert verwandelt werden kann, da es den einzigen Punkt unseres gemeinsamen Bewusstseins darstellt, über den wir vollständige Kontrolle haben. Denn die gemeinsam hervorgebrachte Struktur der Aufmerksamkeit ist ganz klar von uns fabriziert, d.h., wir können die Urheberschaft auf keinen anderen abschieben. Sobald wir diesen Punkt zu sehen in der Lage sind, können wir ihn als Hebel für praktische Veränderung nutzen".

Umschmelzen der Struktur unserer Aufmerksamkeit

Scharmer unterscheidet vier Feldstrukturen der Aufmerksamkeit:

Ich-in-mir: was ich wahrnehme ausgehend von meinen üblichen Seh- und Denkgewohnheiten
Ich-im-Es: was ich wahrnehme, wenn meine Sinne und mein Denken weit geöffnet sind und ich neu hinsehe.
Ich-im-Du: was ich wahrnehme, wenn ich mit dem Herzen sehe, d.h., wenn ich beginne, von der Perspektive der anderen her zu sehen.
Ich-in-Gegenwärtigkeit: was ich wahrnehme, wenn ich vom Grund des Seienden her sehe, wenn ich von der Quelle des Werdens her anwesend bin.

Gewohnheiten	Downloading
Offenes Denken	Objektfokussiertes Zuhören
Offenes Fühlen	Empathisches Zuhören
Offener Wille	Schöpferisches Zuhören

Jedes Handeln einer Person, einer Leitungskraft, einer Gruppe, einer Organisation oder einer Gemeinschaft kann auf diese vier Weisen hervorgebracht werden.

Beispiel: Zuhören

Zuhören, indem man die eigenen Denkgewohnheiten bestätigt. "Ist schon klar, weiß ich schon." Dieser Typ des Zuhörens ist das Runterladen: zuhören, indem man die eigenen Denkgewohnheiten wieder bestätigt. Downloading-Modus
"Oh, jetzt sieh dir das mal an!" Objektfokussiertes Zuhören. Man hört zu, indem man seine Aufmerksamkeit auf Fakten oder auf neue oder unerwartete Daten lenkt. Dieser Modus des Zuhörens wandert weg, der eigenen inneren Stimme des Urteilens zuzuhören. Objektfokussiertes Zuhören ist der Grundmodus guter Wissenschaft. Wissenschaftler stellen Fragen und beobachten sorgfältig, welche Antworten Ihnen z.B. die Natur gibt.
"Oh ja, ich weiß, wie du dich fühlst". Emphatisches Zuhören. Die ersten beiden Modi finden in unserem Kopfsystem statt (mental-kognitiv).
Hier wechseln wir in die Innenwelt eines Lebewesens - wir müssen somit mit dem Herzen zuhören. Wir vergessen unsere eigenen Vorhaben und beginnen wahrzunehmen, wie sich die Welt aus der Sicht eines anderen entfaltet. Um diese Kompetenz des empathischen Hörens zu entwickeln ist die Aktivierung der Intelligenz des Herzens notwendig.
"Ich kann das, was ich erlebe, nicht in Worte fassen. Mein ganzes Sein hat sich verlangsamt. Ich fühle mich ruhiger, gegenwärtiger und mehr ich selbst. Ich bin mit etwas Größerem als mit mir selbst verbunden." Schöpferisches Zuhören oder Zuhören aus dem entstehenden Zukunftsfeld. Diese Ebene des Zuhörens erfordert von uns, dass wir einen Zugang finden zu unserem offenen Herzen und zu unserem offenen Willen - also unserer Fähigkeit uns mit der höchsten Zukunftsmöglichkeit zu verbinden. Auf dieser Ebene konzentriert sich unsere Arbeit darauf, das alte Selbst loszulassen, um Platz für eine Lichtung zu machen, durch die eine andere Zukunftsmöglichkeit sich vergegenwärtigen kann.

Die U-Theorie: Führung von der entstehenden Zukunft her

Was immer wir tun, wir agieren auf der Basis on einer dieser vier Aufmerksamkeitsfelder. Wir greifen auf eine dieser Bewusstseinsebenen zu, ob wir nun alleine oder in großen Gruppen sind.

Je nach Art der Feldstruktur der Aufmerksamkeit produzieren wir in der Praxis völlig unterschiedliche Ergebnisse: Ich nehme auf Weise X wahr - deshalb tritt das Ereignis Y in Erscheinung. Dies ist die verborgene Dimension unseres gemeinsamen sozialen Prozesses

Die turbulenten Herausforderungen unserer Zeit zwingen alle Institutionen und Gemeinschaften dazu, sich selbst zu erneuern und neu zu erfinden. Um das leisten zu können, müssen wir uns fragen: Wer sind wir? Wozu sind wir hier? Was wollen wir wirklich schaffen? Die Antworten auf diese Fragen werden unterschiedlich ausfallen, je nach der Feldstruktur unserer Aufmerksamkeit (unseres Bewusstseins), die wir nutzen, um sie zu beantworten. Sie können aus einer rein materialistisch-deterministischen Sicht beantwortet werden (Feld 1 und 2), oder sie können aus einer eher ganzheitlichen Perspektive, die die feineren mentalen und spirituellen Quellen im Prozess der sozialen Realitätsentstehung mit einbezieht, betrachtet werden (Feld 3 und 4).

"Wissenschaft muss mit dem Willen der Weisheit geleistet werden" (Eleanor Rosch - Universität Berkeley). Wissenschaft, wie wir sie heute kennen steckt noch in den Kinderschuhen. Die neue Wissenschaft versucht die unsichtbare Dimension des sozialen Prozesses zu erhellen.

Teil 1: der blinde Fleck

Teil 2: Analyse des Kernprozesses, durch den der blinde Fleck erhellt werden kann und bewusst gemacht wird.

Teil 3: Kernprozess im Sinne einer evolutionären Grammatik: zum einen als Theorie der sozialen Felder und zum anderen als soziale Technik.

Zusammen genommen ergeben die Prinzipien und Praktiken ein Ganzes. Sie können auch als die fünf Bewegungen betrachtet werden, die den Verlauf des U markieren. diese Bewegungen sind:

Gemeinsames Gefäß bilden: Höre auf die Fragen und entstehenden Zukunftsimpulse in dir, in anderen und zwischen euch.
Gemeinsames Hinspüren: Tauche ein in die Orte der größten Möglichkeit, und bewege, was du aufnimmst, in deinem Denken und Herzen.
Gemeinsame Stille: Suche einen Raum der Stille, und lass dein inneres Wissen entstehen.
Gemeinsames Erproben: entwickle Prototypen des Neuen, um die Zukunft im Tun zu erkunden.
Gemeinsames Entwickeln: Bringe das Neue in die Welt, indem du aus dem entstehenden Ganzen heraus wahrnimmst und handelst.

Theorie Anfänge

Aristoteles beschrieb A vor 2300 Jahren den Unterschied zwischen dem "Was-Wissen (episteme) und dem praktischen und technischen "Wie-Wissen" (phronesis, techne) auf der einen Seite und dem inneren Wissen erster Prinzipien und Quellorte der Aufmerksamkeit (nous) und der Weisheit (sophia) auf der anderen Seite. Genau auf diesen Unterschied kommt es an.

Die meisten Veränderungsprozesse basieren auf dem Kolb-Lernzyklus, der den folgenden Lernprozess beschreibt:

1. Beobachtung
2. Reflexion
3. Handlung.

Diese Abfolge macht die Erfahrungen der Vergangenheit zum Ausgangspunkt von Lernprozessen. Chris Argyris und Don Schön haben in ihrer Arbeit über Lernprozesse die Unterscheidungen zwischen Single-Loop und Double-loop-Lernen eingeführt.

Single-loop-Lernen heißt, dass Erfahrungen der Vergangenheit der Ausgangspunkt für Lernen sind:die Differenz zwischen intendierten und realisierten Ergebnissen einer Handlung.

In der Abbildung findet diese Form von Lernen auf den Ebenen des Reagierens und Restrukturierens statt. Double-loop-Lernen heißt, dass nicht nur von den Erfahrungen der Vergangenheit gelernt wird, sondern dass auch der Prozess und die Annahmen des Handelnden reflektiert werden.

Ein Beispiel für Double-Loop-Lernen ist das, was auch als Reframing bezeichnet wird.

In der Abbildung des U-Prozesses wird die unterste Ebene mit Regenerating bezeichnet. Regenerating geht über das Double-loop-Lernen hinaus. Diese Ebene umfasst eine andere Zeitdimension, indem sie auf die Ankunft einer in der Zukunft liegenden Möglichkeit Bezug nimmt. Scharmer bezeichnet diese Form von Lernen, die über die Vergangenheitserfahrung hinausgeht, als "Presencing", d.h., als Anwesendwerden einer essenziellen Möglichkeit, als Ankünftigwerden eines zukünftigen Potentials.

Ed Schein hat anlässlich einer gemeinsamen Forschungsarbeit den Vorschlag gemacht, die eigenen Erfahrungen mit Veränderungsprozessen ernster zu nehmen und zum Ausgangspunkt der Forschungsarbeit zu machen.

Dies deckt sich mit den Vorschlägen von Rudolf Steiner, der schrieb, dass wir unsere eigenen Erfahrungen und unsere eigenen Denkprozesse klarer, transparenter und rigoroser untersuchen müssen.

Mit anderen Worten: Vertraue deinem Wahrnehmungsapparat, vertraue deinen Beobachtungen, vertraue deiner eigenen Wahrnehmung, und mache sie zum Ausgangspunkt der Untersuchung. Dann aber verfolge diese Beobachtungsreihe bis zur Quelle, genauso wie Husserl und Varela dies in ihrer Arbeit der phänomenologischen Methode empfehlen. Diese beginnt mit den individuellen Wahrnehmungen. Theorie U baut auf dieser Methode auf und stellt die Frage nach den Strukturen der kollektiven Aufmerksamkeit.

Brian Arthur von Xerox PARC sagte: "es gibt zwei Wege, etwas zu verstehen oder zu erkennen. Die allgemein diskutierte Erkenntnisform ist der rationale Verstand, aber es gibt noch eine tiefere Ebene. Ich nenne diese tiefere Ebene ein inneres oder intuitives Wissen." Und er fährt fort: "Ich würde diesen Prozess wie folgt beschreiben: Du wartest und wartest und lässt deine Erfahrung sich mit der Situation verbinden. In gewisser Weise gibt es kein Entscheiden. Das, was zu tun ist, wird offensichtlich. Du kannst es nicht beschleunigen. Viel hängt davon ab, woher du innerlich kommst und wer du bist, als Mensch. Hieraus ergeben sich viele Implikationen für das Management. Was ich meine, ist, dass das, was zählt, davon abhängt, was in dir selber lebt, woher du tief drinnen in dir selbst kommst."

Dies bedeutet, dass sich Führungskräfte mit ihrem blinden Fleck auseinandersetzen müssen, d.h. den inneren Ort, "was in dir selber lebt", aus dem heraus sie handeln, verändern.

Diese andere Art des Wissens zeigt sich auch bei chinesischen und japanischen Künstlern. Dazu Arthur: "Diese Künstler sitzen eine ganze Woche lang auf einem Sims mit Laternen und schauen nur. Dann plötzlich sagen sie 'Oh!' und malen dann sehr schnell."

Varela ist der Frage gefolgt, wie wir uns unserer Erfahrung bewusst werden. Um dies zu erforschen hatte er drei Ansätze identifiziert, die sich auf diese Thematik beziehen: psychologische Introspektion, Phänomenologie und kontemplative Praktiken wie Meditation.

Was haben diese Prozesse hinsichtlich menschlicher Erfahrung gemeinsam? Was liegt ihnen zu Grunde? "Es geht darum, wie man achtsam und aufmerksam werden kann."

Viele Jahre hatte Varela "On becoming Aware" (Aufmerksam werden) gearbeitet. Er stellte darin die Frage: "Kann dieser Kernprozess als Fähigkeit kultiviert werden? Er stellt fest: "Wenn diese drei Traditionen als Prozesse betrachtet werden, können drei Gesten des Aufmerksamwerdens beschrieben werden. Diese drei Gesten sind

das Innehalten (suspension)
das Umwenden (redirection)
das Loslassen (letting-go).

Drei Gesten auf der linken Seite des U

Varela beschrieb diesen Prozess mit den drei Gesten als etwas, was jeder kennt:

"Aber ebenso, wie ein Läufer trainieren muss, um ein Marathonläufer zu werden, braucht ein Verstehen und ein Meistern dieses Prozesses Zeit und Coaching."

Mit Innehalten meint Varela das Beenden von Gewohnheitsmustern. "In der buddhistischen Meditation platzierst du deinen Hintern auf ein Kissen und bleibst auf einer Ebene oberhalb deiner gewöhnlichen Beschäftigung. Du schaust aus einer eher überblickenden Perspektive."

Viele Menschen behaupten, dass beim Meditieren nichts passiert. Warum?

"Sinn und Zweck der ganzen Sache ist natürlich, dass du es erträgst, nach der Suspensionsphase, dass nichts passiert. Innehalten ist eine eigenartige Sache. Dabeibleiben, dranbleiben ist wirklich der entscheidende Punkt, um den es geht."

Beim Umwenden und Loslassen geht es darum, die Aufmerksamkeit von einem "Äußeren" zu einem "Inneren" umzulenken, so dass die Aufmerksamkeit hin zum Ursprungsort der inneren Prozesse geleitet wird und nicht zum Objekt hin. Dies sollte mit Feingefühl passieren, betonte Varela. Er hat diese Geste als "unsere Erfahrung akzeptieren" beschrieben.

Varela sprach von tiefen Strukturen der Aufmerksamkeit, die langsam entstehen, während wir den Prozess des Gewahrwerdens durchlaufen: Gewohnheitsbedingte Urteile werden aufgegeben, bei der Beobachtung von Phänomenen wird plötzlich unsere eigene Rolle wahrnehmbar, und schließlich verwandelt sich die Struktur der Aufmerksamkeit abermals, wenn wir uns von alten Identitäten und Zielen verabschieden und etwas Neues entstehen lassen mit einer im Entstehen begriffenen und von der Zukunft her wirksamen Intention.

Nur so kann man zu einem tieferen Punkt von Kreativität kommen.

Der erste Schritt - so Scharmer - ist dabei, mitgebrachte Urteile zu durchbrechen, damit die Teilnehmer die Realität - und das schließt manchmal die einfachsten Zahlen und Fakten ein - überhaupt wahrnehmen können. Ein weiterer Schritt ist, als Gruppe die Aufmerksamkeit von Einzelperspektiven zum Ganzen zu wenden, damit das System aus einer Perspektive betrachtet werden kann, aus der die eigenen Handlungen als Teil des Ganzen wahrgenommen werden können.

Wenn ein Prozess gut läuft, dann ist ein Punkt erreicht, an dem gemeinsam zu einem tieferen Ort der Stille gegangen werden kann. An diesem Punkt kann das Alte losgelassen werden, und es kann nach der zukünftigen Möglichkeit gefragt werden.

Scharmer zeichnete dies auf die linke Seite des Us ein. Sie veranschaulicht also Varelas Kernprozess des Aufmerksamwerdens.

Scharmer stellte fest, dass alle Aufmerksamkeit aus dem "Öffnungsprozess" (auf der linken Seite), aber gar keine Aufmerksamkeit auf das Drama des gemeinsamen Handelns gerichtet ist, das auf der rechten Seite beschrieben ist.

Diese rechte Seite beschreibt eine ganz andere Dimension eines kollektiven kreativen Prozesses, die etwas mit der Absicht zu tun hat, das Neue oder die zukünftige Möglichkeit Wirklichkeit werden zu lassen. Wie kommt das Neue in die Welt?

Eine Erkundung der rechten Seite des "U"

Der Prozess entlang der linken Seite führt durch die Erkenntnisräume des Runterladens (Downloadings), Hinschauens (Seeings), Hinspürens (Sensings) bis zum tiefsten Punkt des Anwesendwerdens (Presencings). Damit man zu diesen tiefer liegenden Erkenntnisräumen gelangt, müssen die Schwellen überquert werden, die Varela in seiner Arbeit identifiziert hat: das Innehalten, das Umwenden und das Loslassen.

Otto Scharmer wurde bewusst, dass der Weg aus dem U hinaus in das Handeln Parallelen zu dem Prozess in das U hinein aufzeigt.

Die Schwelle des Loslassens wird zu einer Schwelle des Entstehenlassens. Das Entstehenlassen führt zu einem Moment, an dem die am tiefsten Punkt des U-Prozesses entstandene Intention und Vision sich verdichten können.

Die Schwelle des Umwendens, d. h. der Wendung nach innen, wird zu einer Schwelle des Hervorbringens, d.h. der Wendung nach außen in der Erprobung konkreter Prototypen.

Die Schwelle des Innehaltens verwandelt sich über das Innehalten bezüglich Gewohnheiten und Routinen (auf dem Weg nach unten) in die Schwelle des Verkörperns (auf dem Weg nach oben). Verkörpern ist die Schwelle, an der das Neue mittels Handlungen, Infrastrukturen und Praxis seine Form bekommt.

Öffnung zum tieferen Willen

Während wir uns dem Neuen öffnen erschließen wir langsam unseren tieferen Willen, den Martin Buber als den großen Willen bezeichnet. Diese Form von Willen hat u.a. die folgenden Merkmale:

Die eigene Intention wird praktisch-experimentell erprobt und geklärt.
Kommenlassen: Zuhören gegenüber "dem aus sich Werdenen".
Das eigene Handeln wird zu einen Instrument für eine entstehende Zukunft, um diese so in die Wirklichkeit zu bringen, wie sie es will.
Infrastrukturen werden für ein gemeinsames Aufwachen über Institutionsgrenzen hinweg gestaltet.

Dies gehört zum Prozess des Kristallisierens oder Verdichtens.

Kristallisieren heißt, dass man mit der Quelle verbunden bleibt und die Vision und Intention nach vorne zu gehen, langsam klärt. Dabei entwickelt, verändert und verwandelt sich unser Bild der Zukunft beständig. Dann gilt es, diesen Prozess auf die nächste Ebene zu bringen, indem wir kleine Mikrokosmen der Zukunft durch praktisches Tun erkunden, erproben und als Prototypen entwerfen.

Stellt sich die Frage, ob das alles funktionieren wird? Aber das Herz weiß oft mehr als der Verstand. Und auch der offene Wille weiß mehr. Während links und rechts die alten Strukturen um uns und in uns zusammenbrechen, entdecken wir die vielleicht wichtigstste Grundfähigkeit überhaupt, nämlich jene, wieder zu den wirklichen inneren Quellen zurück zu gehen und einen echten Beitrag für die globale Gemeinschaft in unserem Jahrhundert leisten zu können. Wir schauen zuversichtlich zu dem was kommen mag, und freuen uns einen Unterschied in dieser Welt machen zu können. Dies ist der Anbruch einer neuen Zeit. Unserer Zeit!